De Planning & Control cyclus als sturingsinstrument

De Planning & Control cyclus als sturingsinstrument

Voor zorgaanbieders is het noodzakelijk om de (verwachte) realisatie te monitoren en te spiegelen aan de gemaakte afspraken met verzekeraars. Zo kan op tijd worden ingegrepen of (bij)gestuurd. Afspraken worden specifieker en afgesproken volumes en prijzen worden daadwerkelijk gerealiseerd. De afspraken hebben invloed op het resultaat en daarmee de continuïteit van de zorgaanbieder. De strong controller zet de Planning & Controlcyclus in als sturingsinstrument. Hoe kun je beschikbare financiële data slim inzetten om strategisch invloed uit te oefenen? In dit artikel lichten wij toe hoe je dit per fase kunt doen.

1. De strong controller betrekt de gehele organisatie bij de totstandkoming van de afspraken

Betrokkenheid van de gehele organisatie bij de totstandkoming van de afspraken is de voorwaarde voor realistische én gedragen afspraken. Iedereen voelt zich verantwoordelijk en dit is de goede basis voor bijsturen of ingrijpen binnen het primair proces. 

2. Verlengen en uitbreiden Planning & Controlcyclus

Om de betrokkenheid te faciliteren moet de Planning & Controlcyclus worden verlengd en uitgebreid. In onderstaande afbeelding wordt dit schematisch weergegeven. We lichten de verschillende fasen toe.

Schematische weergave Planning en Control Cyclus in de zorg

3. T-1: Vaststellen ambitieplan

De cyclus start met het vaststellen van het Ambitieplan voor het komende jaar. In deze fase wordt het primair proces gevraagd naar te verwachten volumes voor zowel gehele vakgroepen als specifieke producten. Deze uitvraag wordt gekoppeld aan een strategisch meerjarenplan, marktontwikkelingen of ontwikkeling van de zorgvraag door middel van scenarioplanning. Op die manier is een betrouwbare prognose af te geven van de verwachte volumes.

4. Verkoopplan is 'getoetst' ambitieplan

Het Verkoopplan is in essentie het vastgestelde ambitieplan. Hier wordt de toets gedaan of de ambities ‘passen’ binnen de mogelijkheden van de zorgaanbieder. De vertaling van de plannen naar zorgactiviteiten en de ‘doorrekening’ daarvan naar de beschikbare capaciteiten, maken onderdeel uit van deze fase.

5. Kaderbrief 2.0: vertaalslag van het verkoopplan

Het vastgestelde Verkoopplan is de basis voor de Kaderbrief 2.0. Deze kaderbrief bestaat uit twee elementen:

  • een financiële component waarbij een vertaalslag is gemaakt van de volumes in het verkoopplan naar de potentiële opbrengsten voor de zorgaanbieder. De benchmark van verkoopprijzen is hiervoor een goede basis, gecombineerd met de marktontwikkeling.
  • de vertaalslag in termen van output. De doorrekening van de volumes uit het verkoopplan met de profielen maakt duidelijk hoeveel ok-sessies moeten worden gerealiseerd, hoeveel polikliniekbezoeken worden verwacht enzovoort.

Hiermee start het begrotingsproces.

6. Gesprekken met zorgverzekeraars

Parallel aan het begrotingsproces starten de gesprekken met de zorgverzekeraars. Deze gesprekken worden gebaseerd op het vastgestelde Verkoopplan. Het verkoopplan biedt daarmee direct een inhoudelijke onderbouwing. De gesprekken met de verzekeraars gaan – zeker in aanvang –  zodoende minder over totaalbedragen en loven-en-bieden. Het koehandel-element uit de onderhandelingen verschuift meer naar de achterkant van het proces en zal minder tijd vergen. 

Uiteindelijk resulteert dit in een onderhandelresultaat waarin is vastgelegd welke volumes tegen welke voorwaarden en prijzen door de zorgverzekeraars zijn ingekocht. Vervolgens dient het onderhandelresultaat teruggekoppeld te worden naar het primair proces en gespiegeld te worden aan het vastgestelde verkoopplan: wat zijn de verschillen en wat zijn hiervan de consequenties voor bijvoorbeeld de capaciteiten?

7. Afronding gesprekken: externe en interne begroting komen samen

In de laatste fase komen het afronden van de gesprekken met verzekeraars – de externe begroting – en de interne begroting samen. Op basis van de bereikte resultaten in de onderhandelingen wordt gekeken of de opbrengstdoelstellingen uit de kaderbrief zijn gerealiseerd. Uiteraard wordt niet gewacht tot dit laatste moment maar zal dit permanent worden gemonitord. Hiermee wordt uiteindelijk de exploitatiebegroting (kosten, opbrengsten en output) vastgesteld, waarmee de reguliere controlcyclus start.

Ondersteuning nodig?

Q-Consult Zorg heeft ruime ervaring met het toepassen van de Planning & Controlcyclus bij strategische vraagstukken. Wil je de Planning & Controlcyclus binnen jouw organisatie (beter) inzetten als sturingsinstrument? Of wil je groeien in de rol van strong controller? Neem dan contact met ons op!